有人认为，社媒时代完全不同于制造业时代，之前的企业管理方法已经过时，不再适用。甚至认为，00后已经开始进入职场的今天，上个世纪的管理理念已经成为老古董，今天为什么还要看这个？
VERTU读书会，将带着大家每周读一本书，可能是小说，可能是研究报告，可能是经典读物，也可能是一位你从未听说过的人的传记。欢迎开放的探讨，欢迎深刻的思考，也希望让大家在每天跟进实际业绩的同时可以稍务虚，读一些看起来“无用”的书，可以帮助自己，与VERTU一起不断成长。
《蓝血十杰》是一部详细讲述了第二次世界大战后，十位美国陆军航空队“统计管制处”的精英如何在福特汽车公司掀起管理革命，并最终成为美国现代企业管理奠基者的著作。十位精英的加入，为福特汽车公司带来了前所未有的变革。他们利用在战争中积累的数据分析经验，对公司的财务、计划、事业、质量等关键业务和管理控制部门进行了全面的改革。通过引入数据分析、市场导向和强调效率的管理理念，他们成功地提高了公司的运营效率，降低了成本，并使得福特汽车在市场上重新获得了竞争力。在改革过程中，十杰展现出了对数字和事实的执着追求。他们坚信只有通过精确的数据分析，才能做出正确的决策。这种对数据和事实的尊重，使得他们在面对各种挑战时都能够保持冷静和理性，为公司的发展指明了方向。在十杰的共同努力下，福特汽车公司取得了令人瞩目的成就。公司的财务状况得到了显著改善，市场份额也逐年上升。更重要的是，他们的管理哲学和成功经验被广泛传播和应用，对美国乃至全球的企业管理产生了深远的影响。
你可能会好奇那为什么这本书的中文译名叫蓝血十杰？为什么叫蓝血？
蓝血指的是贵族，这个词源于古老的西班牙王室，当时的贵族们在显示血统和门第的时候，都要把自己的右臂高高的举起，并且展示白皙皮肤下一根根蓝色的血管，以表示自己血统的纯正高贵。后来西方人就用蓝血来形容那些人品质高贵，智慧超群的人。
这本书的英文原名并不怎么高大上，whiz kids，就是小神童，这个名称是十杰刚刚崭露头角的时候，其他人送给他们的讽刺绰号。那这本书讲的是十杰是时隔二战的时候，在美国军队服役的年轻军官，战争中他们把数字化管理引入军队，极大的提高了后勤效率，节省了数十亿美元军费，成为赢得二战胜利的关键力量。战后他们又集体加盟到福特汽车公司，把他们在战争中的数字管理经验带到了福特，然后当时已经陷入巨亏的福特起死回生。
10个人里面出了6名福特副总裁，2名福特总裁，2名其他上市公司的创始人，其中成就最高的一位麦克纳马拉，后来当了美国国防部长和世界银行总裁。在中国很多人都知道蓝血十杰这本书，就是因为任正非写了一篇文章叫做华为向着蓝血十杰学什么？那个能够被华为拿来当楷模的人物，这是何等的厉害。
蓝血十杰的故事主要有三个重点内容，
第一点，十杰用事实和数字为基础的理性管理，替代了以经验和直觉为基础的传统管理，从混乱中建立秩序，从而极大地提高了效率。
第二点，十杰把数字分析部门向军队的统计部门和公司的财务部门，变成了组织中最有权力的机构，并且把数字信仰变成了一种新宗教。
第三点，十杰坚持用数字来量化复杂的现实，这一点后来成为他们失败的根源
下面我们就来说第一点，十杰用以事实和数字为基础的理性管理，替代了以经验和直觉为基础的传统管理，从混乱中建立起秩序，从而极大的提高效率。这一点我们要从十杰团队的领导人物查尔斯桑顿从二战中的卓越表现说起，在二战初期，美国陆军航空队的内部管理特别混乱，航空队不知道手上有多少军官，多少士兵，也不知道每个士兵受了什么专长训练，唯一准确的数字是现有的飞行员人数，而这个还是为了记录飞行补贴的账目才做的统计。这种情况下，飞行员和飞机数目根本达不到平衡。1942年的秋天，飞行员很多却没有足够的飞机让他们飞，军方只好限定最低的必要飞行时间，让飞行员维持飞行补贴资格。但4个月以后飞行员出现了严重短缺，同样零部件、汽油、炸弹这些物资也没有可靠的数据记录，可能某个基地的轰炸机故障停飞等着换新零件，而就在几十公里以外的另一个基地上，这个急需的零件囤积了可以用10年的库存，但是需要零件的人没有一个知道，飞机如果在海外故障，通常要等6个月才能拿到必要的零件，最严重的时候高达12%的飞机因为缺零钱而停飞。更荒唐的是航空队里面并不是没有人在做资料统计，而是号称有十几个部门在负责统计，然而他们的大部分时间都是用在争论谁的数字才是正确的。像飞机数量、飞行员数量，关键零部件库存这些最基本的信息，各个部门提供的数据都是相互矛盾的，那更别说各种各样的计划输入分析报告，完全是各个部门各自杜撰计划引导数据，没有确切的事实依据，所有的宝妈都相互对不上，那结果就是当航空队司令官和大将军在内部会议上问，我们的航空队总共有多少人？人事、作战、情报和物资部门说出来的答案全都不一样。阿诺德将军就气愤的说，我绝不容许再有这样的情景，如果我问你们航空队有多少人员，多少飞机，我要的是一个答案，不管它是对还是错，我就只要一个答案。
后来在无奈之下，阿诺德将军想要得到任何1个数据，都只能跟4个不同的部门要相同的资料，然后挑出最接近的两组数字，就当做正确的答案，管他对于航空的这种不可思议的混乱局面，精于数字的桑顿立刻就意识到，这恰恰就是自己的好机会。后来他经常用这句话来激励自己的手下，在这片混乱中，我们将是唯一有知识的人，其他人只能瞎猜。
1942年3月，桑顿临危受命，被阿诺德将军任命为统计管制处负责人，他的任务就是搜集关于战争的事实和数据，并且直接向军方高层做出决策建议。统计管制处拿出的第一份重要报告是航空队有史以来第一份精确的量化表，这份报告后来成为航空队飞机人员，配置装备，拟定训练十杰表，动员部队的决策依据。报告里面要求部队每天要提交清单，详细的列出所有背景的数目、部署情形、所在位置及使用状况等等。虽然说这只是一部初步结果，但是却让桑顿首次意识到数字能够发挥多么惊人的力量。之后桑顿就把他的统计管制官派驻到美军的在全球各地的指挥中心，专门搜集人员和装备的资料和数据，并且把它们变成有意义的内参报告，通过一个平行独立的指挥体系，源源不断的流进航空队总部。那每天早上都会有一份最新统计报告呈送到阿诺德将军的桌子上，详细的指出几千架飞机，地勤人员，成千上万的零件，数十亿加仑的汽油确切的数目和所在地点，这个就是桑顿整个业务的生命线。
在战争后期，森顿的报告成为了战争决策的权威依据，可以决定某个机型是保留还是继续使用，甚至还能改变兵力部署决策。比如陆军航空队有两种主要的轰炸机型，b17和b24，很多人认为b24比b17更有杀伤力，因为它能携带的炸弹多了50%，而且在空战中较少遇到严重损坏。然而桑顿通过分析数据发现，b24能够在战斗中保持这么好的成绩，唯一的原因就是出勤的距离比较近，危险性比较低，所以能够提高人员的士气，减少伤亡。这类轰炸机一旦受损，安全返程的机会要比b17少得多，它的其他表现比如命中率的钱也不如b17，桑顿的报告最终让b17成为重点机构，并减少了b24的产能。
又比如说到大战末期，美国准备对日本发动最后的攻击，桑顿又提供了一份令人震惊的判断。航空队当时已经开始把欧洲的b17和b24轰炸机移防到太平洋，准备击溃日本，桑顿反对性的计划提议应该使用较轻的机型b29轰炸机。他用数据证明b29轰炸机每月只需要1.5万小时的战斗，就能投下2.8万吨炸弹，而b17和b24轰炸机要达到同样的目标，必须花上9万小时。同时b29轰炸机可以减少70%的机员伤亡和失踪，每年也可以减少2.5亿加仑的气候。最终航空队接受桑顿的建议，不再调派欧洲的重型轰炸机群。
在一般人的印象里面，每天与数字打交道的人，比如说统计员、会计员、审计员这些都是一些谨小慎微循规蹈矩的办事员，他们的日常工作就是买东西，你算算制作报表似乎和权力根本沾不上边。十杰却懂得运用数字的巨大魅力来影响他人，从而获得常人难以想象的权利。
其实统计管制处这个名字本身就暗藏玄机，统计只是手段，管制才是目标，其中的要害在于收集数字和事实本身并不会产生多大影响力，但是通过挖掘由数字透露出来的变化趋势，进而解析这些变化趋势所代表的意义，就拥有了巨大的话语权，并且很少有人敢质疑。
二战结束以后，桑顿手下有3000名在哈佛商学院受过训的优秀军官，还有1.5万名后勤人员听他的指挥调度，统计管制处有66个遍布全球的驻外单位，拥有全球最大的中央控制计算机设备和独立的舰船系统，这就像一部巨大的分析思考机器，当时被称为有史以来人类所经营过的最庞大的全球性运作。
而桑顿在军中掌握的实际大权，甚至让他获得了拿破仑在世的时候同样的权力。在二战期间，桑顿借助数字化管理，提高了美军对敌空战的效率，同时为军方节省了数十亿美元的采购经费，成为二战胜利的关键胜利。桑乐本人也凭借在战争中的巨大贡献，获得了杰出服役勋章。
接下来我们来说第二个重点，十杰用以事实和数字为基础的理性管理，替代了以经验和直觉为基础的传统管理，从困难中建立起秩序，从而极大的提高了效率。桑顿直接把数字分析部门，比如军队的统计部门和公司的财务部门，变成了组织中最有权力的机构，并且把数字信仰变成一种新宗教。这里面最重要的就是另一位十杰团队中的天才，麦克纳马拉。
二战以后麦克纳马拉进入福特汽车公司，麦克纳马拉凭借才智迅速蹿升，虽然说他个人对汽车毫无兴趣，却在激烈的竞争里面杀出重围，最终坐上了福特汽车公司的总裁工作。之后，麦克纳马拉更是攀上了人生的最高峰，出任美国国防部长，在担任国防部长7年的时间里面，他成为华盛顿公认的仅次于总统的2号人物。从国防部长卸任以后，麦克纳马拉还当了13年世界银行总裁，那为什么麦克纳马拉能取得这样的成就？
麦克纳马拉的思考模式简直跟电脑一模一样，一般人做决定通常是根据自己的直觉心情或者喜好，而他则是完全将个人的因素放在一边，试图通过事实和数据来考虑问题，他会想方设法弄清楚事情的每一个细节，找出所有资料得到相应的数字，然后根据这些数字归纳出一个合乎逻辑的理性结论。因此麦克纳马拉做事情典型的方式就是一切量化，事事要求精确。比如说全家出去度假露营的时候，他会仔细的分析每个人该带多少食物饮水和器材，以及每样东西的体积和数码，大量只要是事实就可以量化，凡是不能量化的事情，它就不是事实。
在福特公司基于这种指向性数字的管理理念，麦克纳马拉将财务部门变成了公司新的权力中心，财务部门的工作职能不再仅限于审计、会计、现金管理那些传统的业务领域，而是全面评估公司所有业务的成本，价格和利润全部数字资料。公司所有的长期规划，重大投资、经销与维修制造的都必须进行财务分析。对于公司的每个重大活动，财务部门都要进行诠释，评估式的批评，定期提出报告，把财务数据作为最高权威的管理模式。
麦克纳马拉有两个左右手，米勒和兰迪，都是十杰成员，并且一样都是出自长春藤联盟学校的知识精英。他们认为福特管理层的元老们大多都没有受过正规教育，跟不上他们正在发起的数字管理革命，于是在公司里面发起了一场静悄悄的政变，把这些元老逐渐革职，由执掌财务部门的兰迪亲自去哈佛、斯坦福、芝加哥这些高校招聘最优秀的MBA毕业生，引进财务部门，结果财务人员变成公司里最有才能的经理人，他们在公司内部处处高人一等，财务部门成为了福特公司内部的核心，甚至被称为兰迪经济学院。
兰迪是虔诚的天主教徒，他在公司里把理性主义和计量方法变成一种世俗的宗教，被奉为平民教皇，拥有数千名年轻聪明忠心耿耿的门徒。那这批训练有素的门徒一旦跳槽到其他公司，通常都能当上重要职位，甚至直接当上总裁，把十杰的数字管理理念传播到了整个美国企业界，在企业界创造了数字人这个全新的概念。
蓝血十杰为福特公司建立了财务操纵、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等，这些构成现代企业治理体系的基本要素，具体而言可以概括为以下几点：
以数据为基础：他们坚信数据是决策的唯一依据，只有通过精确的数据分析，才能找到问题的根源并制定相应的解决方案。基于数据和事实的理性分析和科学治理，建立在计划和流程基础上的规范的治理操纵系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。我们科学的掌握生产规律，以适应未来时代的进展，是需要严格的数据、事实，与理性的分析的。没有此为基础，就谈不上科学，更不可能作为技术革命的弄潮儿。
市场导向：他们注重市场需求的变化，通过深入了解市场趋势和消费者需求，为公司制定合适的发展战略。
强调效率：他们致力于提高公司的运营效率，通过优化流程、降低成本等方式，使公司能够在激烈的市场竞争中保持领先地位。
- 人物个性：他们到处宣扬效率，而且在战争中证明了他们的潜力，把效率变成他们的宗教和信仰，却没有一般宗教诚度不够的问题。他们鄙视不稳定，热爱控制。
- 萨姆尔·约翰逊提出：“计算是现代的做法，而古代的做法是猜测；猜测出来的数字总是会夸大。”他们在哈佛商学院推动了一个新观念的诞生和进化——讲求数字和事实的度量，新观念的应用使美国变成一个强权国家，且凭着度量造化的能力，建立起全球性帝国。
- 桑顿相信所有明智的决定都基于三个要素：a.聪明、有经验又有扎实教育背景的决策人才；b.常识和判断力；c.事实。（事实是前提，常识是原则，聪明的人很重要。）
- 数字就是事实，不能凭空捏造，也不能凭着希望或一时兴起而生。数字代表真实、具体的事物；数字和事实本身并不会告诉你该怎么做，要挖掘由数字透露出来的趋势和变化模式，进而解析这些改变所代表的意义。
- 在各个管理阶层中必须明确每个人的责任，以便让他和他的同事能明了彼此的分际。必须确保工作上没有重复，分派责任上没有空挡，这都是企业处理事务上所必须具备的。当一个领导人有实权，而他的下属有责任，当这名领导者批准了他的下属所采取的行动时，他就自然而然担起了责任。你不能要求个人要负起责任却不赋予他完成任务所需的权力。
- “大胜利，小瑕疵”意指：如果你取得的是一个很大的胜利，那么再大的瑕疵也只是一个小瑕疵了；反之，如果只是一个很小的胜利，那么再小的瑕疵也是大瑕疵。
- 最重要的不是那些在背后议论强人何以垮台、看到别人的成就才放马后炮的人；该享有一切功劳荣誉的是起而实行的人，在脸上盖满尘土血汗，勇敢地奋斗，一而再、再而三地犯错，因为任何努力必然都会有缺失。一事不做的人，不论愤世嫉俗、或玩世不恭、或骄奢淫逸，都如史册上的黑白照片，虽生犹死。那种灵魂只有五分钟热度的人，一无是处，他们不会懂得伟大的奉献情操、高度的荣誉感、坚毅的信念、崇高的热情，不会懂得什么是震天撼地的男子汉。
- 迎接挑战的最佳时机，就是现在。
- 事情不扰人，扰人的是观点。
等到麦克纳瓦拉当上了国防部长，他也采取同样的方法来全面改造国防部，那些传统的将领相信抽象的分析是有局限的，不可能考虑到跟战争胜败直接相关的，这是无法计量的因素，比如说士气、纪律、领导能力、品德和勇气。麦克纳马拉把传统军事教育放在一边，到处招兵买马，聘用大量拥有专业学位的年轻教授，数学家理论专家为他效力，结果就是幕僚人数大幅的扩张，部长办公室的人员达到2300人，占了5角大楼人数的1/10。其中核心部门叫做系统分析处，拥有将近200名分析师，其中120个人拥有MBA或者博士学位。系统分析处在国防部，就类似于财务部门在发工资，国防部的每一个决策都必须根据系统分析处的专家所汇集的事实，他手下的庞大分析师团队则变成了一批数字信徒，对于数字有一种宗教版的保证。那就这样，麦克纳马拉以他计算机战士的雷厉风行，用数字强力改造了福特汽车公司和美国国防部，并且把这种崇尚数字的理性思维模式，变成一种本质傲慢而且自大的新教派。
十杰把数字分析部门变成组织中最有权力的机构，并且把数字信仰变成一种新宗教信仰。我们说第三个重点，十杰的致命盲点，就是无法用数字来量化的复杂系统，这一点后来成为他们失败的根源。
十杰的故事并不是一个简单的成功励志传奇，事实上十杰一路改革高速的主旋律，到全书刚刚过半接下来就是一连串的滑铁卢事件，作者通过这种安排让我们自己思考：像这样一群智力非凡、精力充沛，野心勃勃的天才，为什么会遭遇惨败？
十杰领袖查尔斯桑顿在离开福特以后另起炉灶，他花了10年的时间，就把一个营业额只有300万美元，员工只有250人的立顿工业公司，变成了华尔街成长最快的上市公司。10年后立顿工业公司营业额增加了185倍，利润增加100倍，以5亿美元的营业额跻身全美的前100名大企业。而桑顿采用的方法就是马不停蹄的兼并收购，一共收购了40家公司，可以说它就是现代大企业收购运动的开山鼻祖。
就在麦克纳巴拉就任国防部长期间，桑顿也达到了人生的巅峰，成为可以和亨利福特比肩的工业巨子，成为华尔街和金融媒体口中的传奇人物。然而桑顿每购买一家企业也就买下了一堆问题，买的越多承接的问题也越多，更何况商品收购的产业之间往往是毫不相关的，他不了解这些企业的具体产品和服务，也不具备足够的经验和专业背景来评量每一个子公司的业绩。他只看重数字，什么资产报酬率、盈利利润、营业额，所以桑顿越来越依赖财务报表来运作它的工业帝国，数字成了内部唯一重要的事情，而真实的业务情况反而变得糟糕。但靠收购获得的高增长是不可能一直持续。立顿工业公司的崩溃其实是早就注定了。
果不其然，在桑顿接管立顿工业公司15年之后，公司毫无征兆的忽然结束了，连续57个季度的营业收入增长，利润也是随之骤降。这个消息传出来以后，立顿工业的股价出现了雪崩式的下跌，在一个月之内股价被腰斩。在这之后立顿工业失去了华尔街明星企业的光环，始终也没有能够从经营泥潭中彻底走出来，变成一个步履蹒跚的过气集团公司。直到桑顿10多年以后去，立顿工业也没有恢复昔日荣光。
而麦克纳马拉在福特公司的15年里面是顺风顺水，一路平步青云，直到坐上总裁宝座。然而在出任国防部长之后，却对越南战争重大判断失误，麦克纳瓦拉是坚定的主战派，他向肯尼迪总统主动请缨，由他来担任处理越南问题的主要负责人，以至于后来有国会议员把越战直接称为麦克纳瓦拉的战争。
他用来指挥战争的重要工具就是数字。每个月战争的进展用统计来衡量死亡人数和杀敌比率，缴获为基数，打通的河道和道路长度，评定的乡村数量，政府控制的人口比例，完成后勤设施数量等等。每次有人要求麦克纳马拉评估在越南某项军事行动的成败的时候，他都回答得精确的令人难以置信。他会说某一个行动应该有65%的机会，另一项承诺有30%的机会。因为前方传回的数字非常乐观，他甚至公开预测说美国在越南的主要军事任务可以在1965年底结束，但这一次麦克纳马拉的数字魔法彻底失灵了。
这首先是因为前方传回的数据严重失真，像杀敌人数这样的数据，最初是由前线发出来，然后再通过官僚体系往上溯，但每经过一关数字就会增加，引起固定夸大处理的计算的数字，短期再提高，从引进过来的数字，当麦克纳瓦拉在华盛顿的办公桌那最初的数字不知道翻多少倍，夸大的战果让每一个人都高兴，夸大敌人的伤亡不会有惩罚，失败却可能引来严厉的质疑。不过即使能够确保数字的精确性，麦克纳马拉仍然不可能做出正确结论，因为越南采取游击战术，只选择时机和地点对他们有利的才动，他们能够承受的人员损失远比美国估计的要高得多。那随着美军陷入了越战泥潭，越战就成为麦格纳瓦拉一生犯下的最大的错误。他遭到了越来越多的反对质疑以后公开的抨击，甚至先后遭到哈佛大学学生和反战游行示威者的围攻。麦克纳瓦拉生平第一次对自己冷酷的理性主义产生严重的怀疑，以至于在一次公开演说当中情绪失控，彻底崩溃。他曾经被约翰逊总统当作救命稻草，现在就成为了总统的负担。所以他在第二任国防部长任期还没有满的时候，就被仓促调派到了世界银行出任总裁。
桑顿和麦克纳瓦拉的共同盲点就是看不到有些事情是不能用数字来量化的，他们对自己的能力有着盲目的自信，但是这种自信不是来自于真实的市场或者前线经验，而是高度抽象的数据化资料。过于依赖数据分析和管理控制，导致公司文化变得僵化和束手束脚导致公司文化的僵化和创新能力的丧失。这种对成本的过度控制开始扼杀创新，使得公司在面对新技术和市场变化时显得力不从心。那一旦遇到难以精准量化的系统，比如说一个庞大的企业集团，一次局部战争就可能遭遇致命的挫败。在桑顿和麦克纳瓦拉相继离开福特以后，他们一手培育的财务部门，最后发展成了畸形的庞然怪物，变成了公司内部阻碍创新的最大障碍，就差一点儿就毁了这家公司。
之后福特公司做出了两件事情，第一个，裁减一半的财务人员。第二，组织公司的中高层管理者参加研究一门课程叫非理性管理。福特公司是花了好几年才从完全僵化的管理制度里面慢慢的恢复。
此外，十杰之间的权力斗争和内部矛盾也日益加剧。他们之间的合作和信任逐渐瓦解，最终导致了十杰的分裂和福特汽车公司的动荡。这些挑战和困境使得人们开始重新审视十杰的管理哲学和成功经验。
华为作为一家全球领先的科技企业，在发展过程中也积极学习和借鉴了《蓝血十杰》中的管理理念和成功经验。华为注重数据分析和管理控制，通过引入先进的管理系统和工具，提高公司的运营效率和管理水平。同时，华为也注重市场导向和创新驱动，通过深入了解市场需求和消费者需求，为公司制定合适的发展战略和产品规划。
我们要学习蓝血十杰对数据和事实的科学精神，真正深入到“业绩至上”的数字分析方法，数字为上，从数字来思考我们的经营行为，学习他们从点滴做起建立现代企业治理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义。使各部门、各岗位就其所承担的主要职责（业务治理、财务治理、人员治理）获得集成化的、高效的流程支持，而不是各类流程看似各自都实现了端到端打通，但到了真正使用流程的部门和岗位那里却是“九龙戏水”，无法配合，效率低下。
西方公司自科学治理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业治理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业治理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才得以积存和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。
但我们也要清醒地认识到，虽然“蓝血十杰”以其强大的理性主义精神奠定了战后美国企业和国家的强大，但任何事情都不可走极端，在上世纪70年代，由“蓝血十杰”所倡导的的现代企业治理也开始暴露出弊端。对数字的过度崇拜，对成本的过度操纵，对企业集团规模的过度追求，对制造力的遏制，事实上的治理过度，使得福特等一批美国大企业遭遇困境。
从历史角度看，蒸汽机和电力都曾在产业和社会生活中起过革命性的作用，但这些技术革命不是颠覆而是极大地推动了社会和生产的进步。AI也不例外，其本质作用在于用信息化改造实体经济，增强其优质、低成本和快速响应客户需求的能力。首先，AI技术虽然能够提供更加高效和准确的数据分析手段，但最终的决策和管理仍需要由人类来执行。因此，对数据和事实的尊重、对效率的追求以及强烈的管理控制意识依然是现代企业管理不可或缺的核心素质。蓝血精神中的这一核心素质在AI时代依然具有重要的价值。
强调效率和纪律性：在AI技术的推动下，企业的运营效率和管理水平需要不断提高。蓝血精神所强调的效率和纪律性有助于企业实现这一目标，确保公司在快速变化的市场环境中保持稳健运营。
培养创新意识和能力：在AI时代，企业需要不断探索新的商业模式、产品和服务以满足市场需求。这需要企业具备创新意识和能力来推动创新和发展。蓝血精神中的创新意识和创新精神在这一方面同样具有重要的价值。
《蓝血十杰》所展现出的管理理念和成功经验对于现代企业依然具有重要的借鉴意义和价值。在今天这个快速变化的时代，我们需要不断学习和创新，以应对新的挑战和机遇。同时，坚持蓝血精神中的核心素质将有助于我们在AI时代保持竞争力和持续发展。在VERTU自己的管理运营实践中，经营的目的是效益最大化，管理的目的是效率最大化。管理服从于经营的需要，经营过程也是管理过程，经营的成功也是管理的成功。经营与管理越来越多地融合在一起，而两者的融合使企业运行更加有秩序、有效率、有效果。
课后作业：
请思考： 结合VERTU今天的实际情况，我们自己每个普通人如何进步如何真正与企业共同成长？
结合《蓝血十杰》的发展成与败，在AI时代，我们管理的内在逻辑要实现“四次转型”，我们经营的内在逻辑达成“经营三角形”，基于两个不同的逻辑，帮助我们核心管理骨干搭建两个不同的知识体系。
企业管理的内在逻辑：四次转型
成功的职场人会经历四次转型：从普通员工到骨干员工，从骨干员工到管理者，从管理者到领导者，从领导者到教练。如下图。
或者说，一位经理人(干部)无论身处何种层级，无论是基层、中层，还是高层，都应同时兼具三重身份：管理者、领导者，教练。
需要特别注意的是，每一层级的三重身份的内涵是有差别的，越往高层，领导色彩越重，越往基层，管理色彩越浓。
经营的内在逻辑：经营三角形
对企业来说，有一个成功方程式：经营成果=商业模式×组织建设×经营管控，这个方程式也可称之为“经营三角形”。在经营三角形中，价值观把商业模式、组织建设和经营管控联接为一个整体，在努力达成目标的过程中，领导力为整个组织注入了精神和活力。经营三角形实现了战略制定与战略执行的统一、战略选择与组织建设的匹配、组织建设与经营管控的协调。如下图。
