伴随着国内超高净值人群的不断增长，财富传承需求进一步显现，超高净值人士对家族办公室（简称“家办”）的认知逐步加深，家办开始逐渐兴起。
由于发展时间较短，很多家族在从0到1搭建家办的过程中，面临着诸多挑战与困惑。
家族在筹建家族办公室时，有哪些关键节点？家办应该如何定位，搭建家办团队时又会遇到哪些挑战？
家办具有三大核心职能——管钱、管人以及风险管控。
一，管钱
与做GP的LP不同，在管钱上，家办对于流动性管理的需求更强。家办需要确保即使在最糟糕的情况下，家族的资产仍然能够维持家族成员的体面生活。
综合来看，家办的投资组合需要保障流动性，确保每年都能有分配给家族成员资金的计划。
因此，家办配置一级市场、二级市场及收租金的不动产，是一个非常有挑战性的话题。
对于家办而言，在投资之外，也需要着手设置资产回流到家族成员的保障机制。
在资产结构上，大部分家族都通过设立家族信托来保障和控制家族资金的分配，维护家族成员的体面生活，同时也不必让家族成员直接拥有过多的财富。
二，管人
在家办中，至少需要有一个人负责满足家族成员的各类需求，大至健康管理、子女教育规划、家族成员的国际身份规划等核心需求，小至休假中的旅游规划、身份证件更新，以及境内外银行、保单、法律文件的管理等。
家族办公室设立的宗旨，是服务家族成员，减少家族成员的日常精力付出，所提供的服务比传统的英国管家覆盖的领域更为宽广。
三，风险管理
家办是家族的“综合风险官”。在当前充满了不确定性的环境中，家办为家族构建一套完备的风控体系变得尤为重要。
在风险管理体系中，既包括积极风险管理，如家族成员的健康与人身安全，也包含了消极风险管理，如家族成员是否应在名下企业中过多担任董事席位、家族成员是否要在家族企业中担任职位等。
对于希望筹建家办的超高净值家族而言，对家办进行定位是其首要关键节点，其中包括了确定家办短期角色与长期目标，以及明确家办的出发点以及最终方向。
其中，家办的短期角色，决定了需要配备哪些员工、聘用哪些外部顾问。家办要想实现最终目标通常需要多年积淀，而非一蹴而就。
在确定家办的定位时，家族owner首先要做一道选择题，即会投入多少精力与资源，从而确定家族owner或二代子女对于家办的参与度。
第二，在投资层面，家办作为LP是否愿意去交学费，拿出部分资产尝试投资一些早期黑马基金，通过投资不断调整，寻找最适合家族风格的GP。
对于在投资领域缺乏资源的家族而言，在筹建家办时，则需要具备一定的耐心，同时要有愿意交学费的心理准备：无论是聘用合适的人，还是形成自己的投资体系都需要耐心，甚至需要试错，其中可能会支付一定的学费。
需要注意的是，家办不可复制他人的模型，直接“抄作业”成功的概率极小。一个完美的家办的模型需要跟随时间的发展，不断进行自我调整。
我们发现初步成立家办往往分为以下两大形态：
一，老板资源型家办
对于“资源型老板”来说，凭借个人强大的影响力与人脉关系，往往能够拿到别人拿不到的项目份额与投资机会。
因此，老板只需要招聘几位初级员工帮助自己，完成投资决策，并交给律师等专业人士予以落实。
对于这类家办而言，首先不应浪费老板所带来的资源。其次需要注意的是，老板资源型家办很难实现可持续发展。
当老板随着年纪增加，在业内逐渐隐退之后，原有的投资机会将逐渐萎缩，因此需要提前布局，做动态调整。
二，母基金型家办
在服务诸多家办的过程中，其中存在一个悖论——如果家办的规模不够大，就难以招聘到业内的顶尖人才，也无法组建一个成熟且强大的行业与数据分析团队。
此外，我们也常常会看到，个人能力很强的员工在离开原有的投资平台加入家办后，也会丧失很多信息和资源，而这一问题很难通过购买数据库完全弥补。
对于家办而言，保持克制非常重要。其中，单一家办需要保持克制，在成熟之前不往联合家办方向发展；对于联合家办来说，则需要控制好资产规模，不盲目扩大所服务的家族的数量。
假如联合家办所服务的家族数量过多，就不能称之为联合家办了，而是成为了一家资产管理公司。
家办招募什么样的人才，至关重要。
对家办而言，首先需要确定人才画像，再去招人。其中，家办需要确定自己招聘的人才是资源型还是技术型。其中，一级市场人才应以资源为主，二级市场则以技术为主。
在人才管理上，家办需要通过制度进行管理，其中包括如何设立激励机制，是否给员工分Carry、是否设立强制的跟投机制等。
其中，家办设置员工跟投机制十分关键，有助于将家办人才与家族的利益深度绑定。
目前，国内家族一代对于资产的控制欲以及亲自下场投资的想法仍然很强，在这一情况下，往往会挤压专业人士和职业经理人的发展空间，很多专业人才的能力无法得到认可。
此外，当家办逐渐机构化运作相对成熟之后，也存在家族二代成员空降，将专业人士“踢走”的风险。
对于这类问题，核心在于，在家办创立伊始便设计好决策机制及利益分配机制，避免利益冲突，让家办架构更加稳固。
在家办团队运营中，职业经理人与家办“分手”的现象难以避免，其中存在诸多因素。
譬如，当职业经理人的个人能力足够突出、业绩足够好时，就不满足于管理单一家办的资产，而是希望管理更多的资金。
其中，从收入层面来说，职业经理人在单一家办获得的收入，与基金管理人“Carry和管理费”的收入模型相比，想象空间较低。
因此，我们看到一些职业经理人在家办工作数年后，往往选择自立门户成立基金，并吸纳家办成为自己的LP。
此外，投资不活跃的家办，往往容易导致职业经理人在市场上的声音越来越小，从而失去行业影响力，致使职业经理人不得不与家办“分手”。
对于家办来说，找到合适的员工是一个漫长的试错过程。在起步阶段，家办可以先内置投资人员，法务、财务等需求则可以通过外包来完成。
在家办成立初期，外部专业人士往往能更好为家办赋能。
