当前，中国有近300万家族企业正在进入传承阶段，越来越多地二代走向台前。对于二代而言如何顺利度过接班阵痛期，进入真正的接班状态？

本文摘录《传承：一种关系及其隐秘动力》一书中关于二代接班的内容，该部分内容详细解答了以上问题，文章略有删减，供你参考。

01.

二代如何进入真正的接班状态？

接班并不是二代的必选项，这需要结合自身实际意愿和能力，考虑企业实际情况，在与创富一代充分沟通的基础上做出选择。

一旦决定接班，内部管控单个项目，或者内外部联合创业也是一种选择，其目的是以最小化试错成本，去模拟未来将会遇到的真实企业运营情况，在这个过程中弥补自身企业家人格里不足的部分。

其中最大的挑战来自创富一代突然的深度介入，无论这是出于真实担忧，还是企业家控制型人格的显露，都会令二代无法真实地面对不确定性和压力，能力和人格上的提升难以实现，更会错失独自背负压力领悟企业家精神内涵，以及理解和靠近创富一代内心世界的机会。

能否成为一个合格的继任者，跟二代的自然人格部分——性情和心智等有很大关系。二代成长过程中，有的性情很像父亲，有的则可能更像母亲，另外一些甚至跟父亲（母亲）的性格是相反的。如果二代没有打拼的欲望，对经营企业也没有感觉，接手企业并不见得是唯一的传承方式。

经由成熟的治理结构，二代依旧可以继续把控家族财富，例如作为股东，不一定真正介入董事会或者经营管理层。这里的核心要点是两代人要沟通好，就算中间有反复，也不能回避，需要开诚布公和相互倾听。

二代提出接班的想法，上一代不要一味否认或赞同，而是要坐下来理性分析，因为这关乎家族企业的长远未来，也关乎孩子自身的幸福。

02.

最小化试错模型

一旦对于接班达成共识，在企业内部开始锻炼是一种选择，例如担负一些具备挑战性的项目，从项目规划到资源协同，再到人力资源的使用和市场的拓展，这是一个模拟缩小版的创业训练。

如今的某一个项目，可能就等同于创富一代创业前期的企业规模，这里边其实已经涵盖了企业运营的各个要素。这样做的试错成本相对较低，赋予二代相对独立性的同时，压力与决策权的大小也是成正比的。

在真实的竞争环境中，二代的抗压能力和潜能才会被激发出来，暴露出短板和优势，方能区分是能力还是心态上的局限，或者性情和管理方式上存在成长进步的空间。

另一种情况是集团规模较大，可以交给二代一个独立的分公司，或者某一个新兴的业务板块，财务核算和人员系统都相对独立，让二代在企业现有的架构外发起内部创业。公司可以融资借给二代一笔启动资金，完全遵守市场化运作规则，进而打造出一个创业公司的模型。

最后一种是让二代完全离开企业本体，出去独自创业，这个过程中同样会暴露二代企业家人格里需要被补齐的部分。

以上所说都是理想模型，但现实情况远比这复杂。对于二代来说，他们往往会过于相信自己的能力，想尽快摆脱上一代的影响，活出自己的模样。有的二代则不想承担终极压力，只是在集团内挂个虚职。

或者创富一代只让孩子跟在身边学习，却不让其担负实际的责权利，这样真实的压力被抽离出去，二代反而会觉得毫无价值感可言。

03.

独担经营压力

创富的第一代企业家往往对二代实验失败的容忍度很低，经常有一点问题就会变得极其紧张，然后介入过深。这样一来，面对最后的结果，其实很难说清楚是谁的责任。

代际真正爆发问题，都是因为越过了彼此的边界。同时由于认知的前后不一致，也缺少正向沟通的能力，再加上至亲的身份，对话就很容易带情绪，从而使得促进二代成长的机会很容易就被错过了。

所以第一代企业家要放手给机会，两代人对可见的风险尽管有很多研究，但总会有无法预测的部分，就像第一代企业家创业中也出现过诸多风险和失败一样，放手给二代机会的过程中最有价值之处在于让二代知道独立承担压力意味着什么。

这个过程越早发生越好，如果一直在内部被圈养起来，时间过长确实会令二代倍感压抑，让他们更加无法沉静地面对不确定性极高的现实。

这不利于二代直面自身的局限，也让他们更加无法看透业务的本质。其实不光是企业领袖，就算是想成为一个成年人，都必须从独立承担压力开始锻炼。

第一代企业家需要知道，让二代真实地面对和处理压力，这恰恰是促进二代理解他们的最为关键的一刻。只有这样，二代才会知道创富一代当年创业的艰辛，并逐步领悟企业家精神的内涵，从而对自己与上一代的差距建立起相对客观的认识。

04.

如何面对复杂家庭的传承难题？

多年前，老林和第二任妻子离婚，带着九岁的儿子壮壮和茉莉成立了新家庭，后来茉莉又为老林生了一个儿子。现在茉莉要负责的是两个孩子的教育问题。壮壮进入了青春叛逆期，比原来越发难以管教，常常因为各种学习、游戏和交友的问题被学校投诉，这引发了老林对茉莉的不满，认为她只把心思放在自己儿子的身上，对壮壮疏于关爱。

老林是一家大型上市企业的老板，事业上一帆风顺，经历了两次婚姻变故。由第一任太太抚养的大儿子已经从海外留学回国，并进入企业工作数年了，老林对这个大儿子充满期望，常常流露出交接班的意愿。

而对于二儿子壮壮，老林始终有一种愧疚感，因此希望茉莉能做得尽量周到，不要只偏爱自己的小儿子。茉莉虽然已经成为林家的女主人，但是面对已经进入企业的老林的大儿子，尤其是当她听说老林已经开始着手制订家族信托计划时，深感不安。

茉莉和老林面临的是当下许多中国财富家庭遭遇的共同难题——复杂家庭关系。所谓复杂家庭是指因为子女间血缘关系的差异、家庭内部成员之间亲疏不同，导致家庭关系动力失衡，进而引发了显性或者潜在的冲突甚至危机的家庭。

复杂家庭的传承问题常常会被简单地理解为财富分配上的矛盾。如果从家庭关系动力的视角来看，其实本质是家庭成员关系多样化导致了传承关系的复杂化，血缘差异带来的情感和心理上的亲疏距离，产生了利益争夺，由此形成了家族内部不同的利益群体。

作为创富一代，通常认为自己和不同婚姻对象所生育的孩子是同样的后代，自以为可以控制全局，因此对不同孩子之间实质上的血缘差异并不敏感或者不重视，从而忽视了家族内部关系动力的正向建设和适度平衡，不知不觉就会陷入复杂家庭的关系困境中。

我给老林的第一个建议，就是在以家族信托等不同方式进行财富规划之前，应首先建立统一明晰的家族价值观体系，减少家族内部关系因为财富分配方案产生的紧张感。

家族价值观体系应该由第一代企业家亲自起草，并在家庭内部进行积极沟通、磋商并推动共识达成。

家族价值观一旦形成，对每一个家族成员履行家族价值观的路径也要有明确的规定，同时经由一代企业家身体力行地贯彻执行，将家族价值观真正落实到家族成员的内心，进而对家族成员的行为产生潜移默化的约束力。

统一的家族价值观体系在复杂家庭中可以起到大原则层面上的协同作用，同时给不同血缘关系的孩子提供一致的家族理念和成长目标上的指引。

其次，复杂家庭内部的教育也极其重要，而教育的核心不仅是第一代企业家通常聚焦的二代孩子，还需要包括孩子们的母亲。因为她们和孩子相处的时间最长，母亲的个性和修养对孩子成长的影响甚至会超过学校、家族企业，包括作为一代企业家的父亲。

因为复杂家庭二代之间血缘关系的差异，让二代面临更复杂抑或更具挑战性的同辈关系，而他们的母亲通常也影响着孩子对同辈兄弟姐妹的认知和看法。

复杂家庭就相当于一个复杂的组织机构，因为家族内部的情感张力比普通的企业组织大，内部的有效沟通就尤为重要，要善用第三方力量在家族内部构建理性和情感的双向沟通枢纽的作用。第三方经由专注、有序的服务，提供专业视角，使复杂家庭减少认知盲点，并得到理性的启发，推进家族成员消弭误会，减少分歧，确认共识。

最后，创富一代亟须更新一个重要的观念，那就是自己和孩子的关系并不是简单的施与受的、二代只能听从安排的主从关系。而是要注重孩子的心性培养，因材施教，因势利导，尊重孩子的个人特长和发展意愿，不能把进入家族企业服务作为贡献家族的唯一标准。

从我们观察到的传承案例来看，无论是否进入家族企业工作，只有当孩子觉得实现了自我价值，才能获得成就和幸福感，而这个是家族传承成功的保障之一，对于复杂家庭，其重要性更加明显。

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（文章来源：家办新智点）