以往的企业治理中，人们只能在适当的许可下做出贡献，通常是通过就业。对于Web3中诞生的一些加密原生项目，让人们开始关注到去中心化治理，这使得任何人能在非许可的情况下做出贡献，这也将比那些单独为快速反应而构建的项目产生更持久、更有价值的结果。
不过，也不是所有的项目都需要去中心化，那么该如何选择合适的去中心化程度，以及在执行复杂性方面做出怎样的权衡呢？
初创公司常常痴迷于如何实现产品与市场以及和商业模式的契合，但他们却很少讨论业务与企业治理之间的关系。而Web3重新引起了人们对这个以前被忽视的概念的关注，即某些治理模型可能只更适合于特定的项目。
对于非加密原生项目而言，选择正确的治理模型相对简单，需要作出怎样的权衡基本上是众所周知的。
即使是非专家也可以回答出一个项目是否会受益于公共或私人治理，以及营利性或非营利性。而对于加密原生项目，决策则更加复杂，因为他们必须考虑一个新的核心：去中心化。
去中心化治理允许任何人在没有获得中央权威许可的情况下做出贡献。
与以往的企业治理一样，去中心化治理也有不同的权衡。不过与一般看法不同的是，虽然它是一个可以使一些Web3项目受益的工具，但创始人还是应该权衡他们的项目是否真的能从去中心化治理中受益。
从历史来看，治理决策往往基于两个考虑因素：营利性与非营利性、公共治理与私人治理。
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像苹果这样的公共营利性公司有一个分散的股东基础，可以选举一个董事会来管理它；
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而富达这样的私人营利性公司则拥有更加集中的股东基础，并且历来基本是家族企业；
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公立大学和医院等公共非营利实体由董事会管理，其中 50% 以上的董事必须与该组织无关。此外，利润不能分配到组织之外；
- 像盖茨基金会这样的私人非营利实体则通常只有有限数量的捐助者，并且不需要外部董事会董事。
这些以往的治理模式最显著的特点是人们只能在适当的许可下做出贡献，通常是通过就业。
除了开源项目（通常不作为正式组织运作）之外，某个人不可能简单地为项目做出贡献。如果想为Apple、Fidelity、大学或盖茨基金会做出贡献（也称为工作），则必须首先认真努力，成为其员工以赢得信任。
而到了2018年，当MakerDAO决定举行首次公开的MKR投票时，它开始了去中心化治理的实验。
从那时起，Web3中一些最著名的项目也采用了去中心化治理，包括 Uniswap（74亿美元）、Compound（5.21亿美元）、Aave（14亿美元）、Curve（41亿美元）和dYdX（20亿美元）。仅这五个项目就占了超过150亿美元的完全稀释市值（截至2022年7月25日），并且还将出现更多有价值的去中心化项目。
选择正确的治理模式对创始人来说是一个关键的决定，因为合适的治理模式可以作为一种战略优势，将传达有关组织的两个关键信号：
1）承诺
当企业选择治理模型时，它传达了组织的价值观、使命。
试想一下，Facebook Messenger和Signal之间的区别Signal作为非营利组织的地位加强了其作为用户至上、隐私保护服务的价值主张，因为很明显它没有别有用心。出于这个原因，许多用户信任并忠于Signal。即使具有同等功能和强大的网络效应，Facebook Messenger无法与Signal竞争的一个维度便是其使命。
2）决策
每个治理模型都有自己的决策框架，该框架决定了谁在每个级别做出决策。
例如，公共组织最终对代表更广泛股东基础的董事会负责，而私人组织则对其大股东负责。在董事会会议上做出的决策往往是高层次的，而按照董事会设定的高层方向执行的战略和战术决策则留给了员工。
去中心化是一种独特的治理机制，因为它可以邀请任何人在未经许可的情况下做出贡献。
那么，一个组织为什么要在「厨房里雇佣更多平庸的厨师」呢？使用与上述相同的框架，去中心化治理同样传达了以下两个关键信息：
1）承诺
它表明了与组织的用户社区最大程度地保持一致的愿望。
在以往的治理结构中，用户在不成为员工的情况下，最多可以通过在指定渠道提供产品反馈或对特定股东决议进行投票来为项目做出贡献。而去中心化治理则邀请任何人做出贡献，这些项目齐心协力，直接让他们的社区参与到他们的开发内容和方式。
2）决策
去中心化治理将决策和执行权移交给各个级别的社区。
社区通过对提案进行投票来决定哪些实施哪些更改，它还可以提出建议和执行改进，包括详细的产品改进步骤，否则这些改进将只掌握在员工手中。
此外，去中心化治理的情况类似于公共无许可数据库（例如区块链）的情况。尽管后者比集中式治理反应更慢且成本更高，但有一个方面，无许可参与是一种独特的方式，它释放了一个此前不可能的全新价值主张。
另一方面，去中心化治理也受到了不少批评，更多的参与者意味着一个效率更低的组织。这种批评无疑是正确的，一个5人决策者的组织有10个可能的沟通渠道，而一个100人决策者（增加20倍）的组织则可能有4,950个（增加495倍）沟通渠道，与更多的人保持一致将会成倍地增加负担。
这也是为什么在政治上，独裁国家比民主国家会更快地做出决定，而在商业中，私营公司也往往比公共公司更加灵活。
而证明去中心化治理合理性的一种方法则是回答以下问题：针对多样化观点进行优化的组织，是否应该与针对快速决策进行优化的组织竞争？
对于那些有幸生活在民主国家的人来说，这个类比应该引起共鸣。有时，要优化的核心不是速度或成本，而是广泛的代表性，这样做可以产生比单独为快速反应而构建的项目更持久、更有价值的结果。
就像不是每个营利性组织都渴望公开一样，也不是所有的Web3项目都需要完全去中心化。
而代表去中心化治理机制战略优势的组织往往是一个个Web3协议。协议是可信的中立项目，旨在尽可能长时间地解决用户的相同需求，其有以下三个特点比较突出：
1）可靠性
当产品希望使用一个协议时，最重要的考虑因素是可靠性。
该协议能否可靠地长时间地为我的目的服务？我会对潜在的变化有任何意见吗？对于协议而言，选择去中心化治理表明，它打算最大限度地与那些希望在其之上构建产品的人保持一致，并为这些构建者在协议开发中拥有发言权提供直接途径。
2）产品基本面简单
协议被设计为其他产品可以利用的最基础架构。
因此，它们往往具有简单的产品基础。这对于去中心化治理是可取的，在一个基础产品之上增加的额外功能将使决策变得更加复杂。
3）标准化
一个协议的成功是成为具有网络效应的标准。
每一个基于协议的增量产品都会使它的价值对下一个产品产生吸引力，而去中心化治理往往也通过在协议中提供产品以说服其他项目加入，从而帮助协议成为标准。
不过，去中心化也不是一个二元选择，而是具有一个可滑动的尺度。因此，协议应该选择在战略上对他们来说合适的去中心化程度，它会在执行复杂性方面做出明确的权衡，而这可以通过社区决定与预定义（有时是选举）团队的决策级别来完成。
但对于一些非协议的Web3项目，则可能会发现去中心化治理没有帮助。作为一个非协议项目，其目标是增长，通过为更多的用户和不同的用例提供额外的产品功能来实现增长。结果，产品将变得越来越复杂，导致最终无法对众多的决策者进行有效管理。
选择合适的治理机制是任何组织的战略优势，去中心化也不例外。目前，协议代表了利用去中心化治理优势的最佳项目类型。
可以想象这样一个世界，其中构建在彼此之上的模块化如乐高般的去中心化协议，将与单体应用程序一起存在。而创造这样的世界或许充满了困难，但这也是一个令人兴奋的参与实验，由社区与社区之间来构建方案，并最大限度地符合用户的利益。
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