肯尼迪家族是一个对美国政治有重要影响的爱尔兰裔美国人家族。在美国诸多的政治世家中，它是最为引人注目的四大家族（亚当斯家族、罗斯福家族、肯尼迪家族和布什家族）之一。2014年，美国《福布斯》杂志评选美国资产达10亿美元以上的家族，肯尼迪家族名列其中。
肯尼迪家族十分重视财富传承，至今已经传承至五代。除家族企业外，肯尼迪还有自己的家族办公室（以下简称“家办”），统一管理着家族财富，协调家族事务等，并设立了十几个家族信托。
它还有两支家族基金会，其中一支为约翰·肯尼迪图书馆基金会（该建筑为贝聿铭70年代成名之作之一）。这是1964年，为缅怀已故美国总统约翰·肯尼迪而设计建造的，为纪念肯尼迪总统对美国及世界和平作出的贡献。另一支为针对神经科学及精神健康进行慈善捐赠的基金。
那么，传承至今的肯尼迪家族是如何实现家族治理与家办投资共振的呢？
作为一个百年家族，肯尼迪家族之所以能够传承5代至今，且依旧有着巨大影响力的秘诀是，自老肯尼迪开始，肯尼迪家族就建立了自己的家族使命、愿景和价值观。对老肯尼迪来说，使命、愿景和价值观构成了该家族传承中的重要基石，而非财富。
为此，老肯尼迪很早之前就为家族的财富与传承规划了一个蓝图，家族不仅要“富”，还要“贵”。即，家族如果想要实现可持续发展，不仅要实现财富的可持续，还要实现社会贡献与社会影响力的可持续，即以公益慈善的方式，将家族财富回馈于社会，促进社会的进步。
从使命、愿景与价值观出发，肯尼迪家族遵循着value driven investment（价值观驱动投资）/value driven（价值驱动的）原则，百年来主要布局了以下三个方面：
第一，在商业投资上，肯尼迪家族在实现财富后，建立了一系列的家族信托，并把所有的财富进行多样化投资。除最重要的房地产投资外，肯尼迪家族还投资了能源和医疗健康领域。
其中，对医疗健康领域的投资，和家族成员的多患有精神类疾病有关系。
而对能源的投资，则与肯尼迪家族的社会愿景有关。上个世纪70-80年代，美国发生了能源危机。肯尼迪家族看到许多底层百姓因能源短缺，难以生存下去。由此，它创立了一家非盈利能源公司，以解决一些底层民众对能源的需求，如过冬取暖等。
此外，肯尼迪家办所参与的投资项目，都需要遵循家族的底线原则，即不投资有道德风险的项目，因为这会给整个家族带来不好的影响。
再者，肯尼迪家族也不仅仅只是追求投资回报，而是站在解决社会问题的角度，去寻找、投资一些项目。譬如，早在十几年前，肯尼迪家族就不再投资化石能源了。
在具体投资比例上，肯尼迪家族会聘用专业的外部资产管理公司。在大类资产类型上，无论是债券、对冲基金还是其他领域，都是根据该家族在一定阶段对于财富和资产投资的需求决定的。此外，它在所有的长短期投资分配上也有一定的考虑。
肯尼迪家族家谱
第二，公众事务上，肯尼迪家族最主要的表现为参与一些政治活动及慈善活动。
尤其，在社会影响力上，肯尼迪家族有两类基金会，一类是非捐赠基金，如约翰·肯尼迪图书馆基金会。它是一个非营利组织，为约翰·肯尼迪总统图书馆和博物馆提供社会及财务资源。
肯尼迪图书馆基金会不是赠款基金会，除协助图书馆规划和制定其长期战略目标和目标外，它还为图书馆提供财务和创意资源，以丰富其众多教育项目，扩大其研究和档案能力，并加强其博物馆和展品。
另一类为捐赠基金会，主要捐赠对象为美国的医学院，如与精神类疾病和脑相关疾病为主的实验室，例如，哈佛医学院神经科学实验室。
第三，在家族内部活动上，肯尼迪家族为保持整个家族的团结，不仅有家训，在日常生活中，也有许多大大小小的家族活动。
譬如，其中的一支家族族长，曾经要求未成年家族成员每天尽可能回家，且需在每天的家族会议上，共同商讨对当天发生的社会事务的一些观点和看法。
再譬如，对于家族任何成员的创业，肯尼迪家族办公室原则上不给予资金支持，以此保持整个家族的和谐。如果一个家族成员想要获得家族成员的支持，需获得其他家族董事的支持。肯尼迪家族如今有多支家族分支，每支家族又有十几个家族成员，因此难度可想而知。
除此之外，肯尼迪家族还将阅读习惯贯穿到整个家族中。在家族教育上，肯尼迪家族成员极其爱读书。
他们会利用任何间隙时间，来阅读。比如，在床头、花园阳台、短途出行飞机上，随处可见各类书籍。家族成员极爱读书（非技能型的书籍）的原因或有两个，一方面，出于对知识的获取，另一方面对家族使命、愿景和价值观的持续不断的思考。
另外，在每一次灾难过后，家族成员之间的关系会更加紧密。这种善于将灾难和负能量转化为家族的巨大力量的做法，值得其他家族借鉴。
从过往的经验中观察到国内家办存在着以下特点：
第一，许多家族在二代教育和职业上还未做出更早的规划。尤其在沟通上，家族的一代和二代之间会出现一些“断层”现象。
这种“断层”表现为，家族一代财富创造者或只是希望二代能继续增加家族的财富，或仅仅希望他们能过好自己的生活。
其实，两代人或许可以有更多价值观层面的探讨。例如，我们的财富究竟是为了什么？我们想要自己在社区、国家、社会、乃至世界中承担怎样的角色？
第二，国内家办及家族企业发展历史较短，家族成员重心目前还停留在“钱生钱”的阶段，但或许可以有更多关于家族成员个人价值与家族企业或家办平台关系的探索。
例如，创造一些具象的机会点，在家族企业中，或者在家族企业边缘相关业务里，让家族成员参与其中。这样可以让家族成员获得一手的前线经营经验。
财富与企业本身是一个基石，举个简单的例子，任何一个家族很难让家族财富在100年内始终以每年10%的速度增长。而真正影响整个家族传承和未来发展的是，一个家族是否拥符合自己的使命、愿景和价值观，再去在企业或家办中实现这样的愿景。
“在当下的经济形势下，正适合家族去思考：除财富外，在家族传承上，还应该为后代做哪些规划。”在改革开放的指引下，目前许多一代的企业家们在取得了快速且卓越的商业成功后，已经完成了初始的财富积累。
****这或许是一个很好的时机，让这些企业家们停下来，确定并校准家族的使命愿景及价值观，然后再去进行相应的资产配置和家族活动规划。当然两者不一定是线性的关系，而是会动态相辅相承地发展改变。
那么，如果想成为像肯尼迪那样的百年家族，国内家族该做些什么呢？
首先，在回答这个问题前，一个家族需要明确财富扮演的角色到底是什么，希望家族的几代人未来在社会中承担什么样的角色。
其次，建立家族宪章。
建议家族可以联合外部机构，从顶层设计出发，重新梳理和构建家族在公众事务、家族内部活动与家族外部商业上的规划，以更全局、可持续性、易传承的方式，在家族内部、不同成员之间建立共识。
这是国内目前，尤其江浙、广东、福建等地实行大家长制度的传统大家族且期望长期延续或唤醒家族生命力时，值得做出的尝试。
再者，加强对公众事务的关注。
目前中国的家办多看重的是商业（投资），缺少对公众事务的关注。在国外，除肯尼迪家族外，许多国外家族都注重商业投资和公众事务的结合。
譬如，在公众事务的参与上，西方家族参与许多地区及国家政府的公共事务，而中国的家族亦可以通过慈善捐赠、艺术文化活动、或影响力投资等方式，更实际地参与到公共事务中去，积极参与共同富裕方向的事物。
最后，在建立家族使命感和价值观的时候，不能强制每个家族成员都具备该意识。而应多给他们一些选择，让他们观察到别的家族是如何做的。
在参考案例上，德国老牌铅笔制造商Faber-Castell——辉柏嘉家族可以值得国内家族借鉴。
从Kaspar Faber在他的小作坊里生产了世界上第一支铅笔起，如今这个家族已经传承了9代，距今已有约260年的历史。家族企业也由当初一家小作坊发展成为一家大型的跨国企业。
在研究这个家族案例时，第一个问题是，该家族是如何穿越时间和周期，一直兴盛不衰的？
如果一个家族想要实现该目标，应创造一些“具象化”的机会。所谓的“具象化”，即企业的战略是什么。
它不该落在简单的PPT上，而是要落在实际地产品与服务中。一个家族应该在打造产品与服务的过程中摸索其家族价值。而随着价值的不断被打磨提升，又能够进一步帮助家族价值的提升。
另外一个非常具有代表性的家办案例，是微软联合创始人保罗•艾伦（Paul Allen）的家办Vulcan Capital，它的资产规模约360亿美元。2020年保罗•艾伦家办宣布拆分投资业务，成立新公司Cercano Management，向全球超高净值个人及其家庭开放，提供投资咨询服务，客户开设账户的最低门槛为1亿美元。
在美国的家办中，它具有十分清晰的目标和长远的眼光。早在十多年前，它就在亚洲设立了自己的第二总部，且是第一个在亚洲设立总部的家办之一。这是基于Paul Allen身前对“未来在哪里”的深度思考——答案在亚洲。
除美国外，他还看到也有不少香港以及台湾的家办在使命和价值观上也有着自己清晰的规划。
这表现在，譬如，在资产配置上，在保持基本盘稳健外，他们会配置一些极其精细的垂直领域。如，他们会明确只投资医疗领域里的神经类且具有高风险的项目，如研发治疗阿尔茨海默病的药物。
而一般而言，那些没有建立起价值观的家族，在财富传承、财富管理和资产配置上偏标准化。
除战略和资产配置外，国内的家族可以更完整地规划好家族成员适合担任的家办/家族企业角色，如企业中运营岗还是董事会成员类型的岗位。明确角色后，再看其担任的角色是一个active（积极的）的董事会成员还是仅是一个财务股东角色。
除此之外，家族传承的第一目标不应以「资产收益」为目标，而应以「传承」为目标。因为资产收益，是传承的结果之一。
因此，家族在寻找职业经理人的时候，应该寻找符合该目标的职业经理人。该职业经理人可能不一定非要是常春藤毕业的，或是做投资非常厉害的人，而应该符合该家族的气场或文化的经理人。
为更好的让职业经理人为家族工作，无论是一代财富创造者还是家办CEO，需要制造一些低成本、低精力的时刻和时机，创造机会，让职业经理人与二代接班人一起经历、磨合。这样才能增加彼此之间的信任，齐心做事，长期创造符合家族愿景的价值。
总之，第一代创始人奠定了中国民营企业的商业奇迹。他们既是企业的首席产品官，也是首席营销品牌官。
但随着这一代创始人在未来十年渐渐进入退休年龄，中国也即将迎来大面积家族企业的传承交棒所带来的新一轮组织真空期与挑战期。如何让两代人能够形成共同的价值共识及信心，如何向组织传达这一共识与信心，会直接影响到交棒的成功与否。
这也是我们的家族及家族企业可以向海外百年家办学习与探讨的一个关键问题。
（文章来源：家办新智点）
